Repenser le leadership : Cultiver le Wellbeing en période de changement

Le temps presse. Voilà 5 ans que l'engagement des employés au sein de l’entreprise ne cesse de stagner.  Voilà 5 ans que la détérioration de la santé mentale à l'échelle mondiale est toujours plus préoccupante. Aux quatre coins du monde, le stress et l'inquiétude des employés sont en hausse. Partout des employés se sentent de plus en plus menacés par l'automatisation et l'intelligence artificielle. A contrario de ce constat, paraître ou être en permanence « actif » semble, malgré tout, être un indicateur de réussite professionnelle et personnelle.

Telles sont les tendances soulignées dans le rapport Gallup sur le monde de l’entreprise mondial en 2024. « Un quart des dirigeants se sentent souvent, voire toujours, épuisés, et deux tiers le ressentent au moins occasionnellement. Nombre d'entre eux tentent d'y remédier, mais souvent de manière inefficace. », indique le rapport Gallup. Comment sortir de cette impasse ? « Changer la façon dont les personnes sont gérées au niveau organisationnel. », recommande le même rapport. Un an plus tard, en 2025, ce même rapport attire cette fois l’attention sur une des parties prenantes, les managers, dont l’engagement recule, lui, aussi, surtout chez les moins de 35 ans. A terme, c’est donc la productivité des entreprises qui en serait affectée. Avec, en prime, le risque de l’amorce d’une spirale organisationnelle négative.

Dans ces conditions, faut-il tenter de promouvoir de nouvelles stratégies pour que les employés redonnent du sens à leur travail et que leur engagement participe au succès de l’entreprise ?

La session animée par Amélie de Marsily, professeure adjointe de l’université IE, propose de prendre en considération certaines méthodes de leadership et de gestion des équipes. Des méthodes susceptibles de relancer un certain engagement, ou, pour le moins, un nouveau un dialogue sur ces questions hautement stratégiques.

Le sujet est à envisager avec beaucoup d’humilité. Certes, l’entreprise est un lieu où toutes les parties prenantes sont de plus en plus prises en considération, il n’en demeure pas moins qu’elle n’est pas encore une démocratie, dans le sens le plus strict du terme. Il serait donc erroné de penser l’entreprise comme un lieu échappant à différentes formes de tensions (manifestes ou larvées), au premier chef desquelles figure la traditionnelle tension entre direction et employés.

Pourquoi les employés se désengagent-ils de l’entreprise ? Amélie de Marsily avance plusieurs pistes : les priorités des salariés ne cessent de diverger de celles de l’entreprise. Manque de compréhension et de transparence des priorités, paroles trop souvent non suivies d’actes, semant une atmosphère de confusion. Une adaptation permanente aux contraintes du marché empêche les stratégies annoncées d’être menées à terme. Idem pour les rotations trop fréquentes de personnel qui ne font que provoquer une instabilité dans l’exécution de la stratégie. En outre, les silos qui se créent entre départements limitent la coordination nécessaire pour capturer les nouvelles opportunités sur des marchés où de nouveaux entrants perturbent les équilibres économiques. Quant aux organisations matricielles, elles floutent trop souvent la responsabilité des projets et des initiatives. In fine, autant de perceptions négatives qui font apparaître les directions comme n’étant pas suffisamment à la hauteur. 

Un des leviers envisagés par le rapport Gallup pour améliorer l’engagement des employés est de renforcer le bien-être des managers et des employés. Là, Amélie de Marsily met en garde sur l’importance de faire une distinction. D’une part, le bien-être personnel qui relève de la responsabilité individuelle. Et d’autre part, la qualité de vie et des conditions du travail (QVT), qui elle, relève de la responsabilité de l’entreprise. Estimant l’importance de prendre quotidiennement soin de soi-même, l’université IE a créé, en 2019, un Centre de Santé et Bien-être qui s’appuie sur de nombreuses études scientifiques. Ce Centre invite les étudiants à explorer et pratiquer des méthodes qui leur permettront de prendre soin de leur corps (énergie), leur esprit (présence), et leur âme (sens). Et explorer ainsi l’interconnexion entre ces trois piliers. Selon la définition proposée par le Centre, le bien-être est l’état dans lequel nous nous trouvons lorsque nous sommes confortables, en bonne santé, satisfaits de qui nous sommes, et engagés sur un chemin personnel. Le Centre s’inspire du modèle PERMA-H défini par le Professeur Martin Seligman de l’Université de Pennsylvanie dans son livre « S’épanouir » (2011). Son modèle est fondé sur les émotions positives (P), c’est-à-dire une dose équilibrée de positivité authentique pour booster notre résilience, l’engagement (E), qui lui, est fondé sur le développement régulier de nos forces (les choses pour lesquelles nous sommes doués et que nous aimons faire), les relations (R), authentiques et énergisantes, le sens (M), qui serait un sentiment de connexion à quelque chose de plus grand que soi-même, l’accomplissement (A), la croyance et la capacité à réaliser les choses qui nous importent le plus, et enfin la santé (H), à savoir se nourrir correctement, bouger son corps régulièrement et dormir profondément. L’objectif du Centre de Santé et Bienêtre de l’IE est de former les étudiants en amont de leur carrière professionnelle, et pendant celle-ci, à prendre en considération cette dimension du travail, inhérente à notre condition humaine. Autant d’objectifs qui pourraient trouver une place dans leurs vies professionnelles.

Certes la question de la qualité de vie et des conditions du travail (QVT) est souvent source de cynisme, d’autant plus prévisible qu’il s’agit d’un sujet éminemment subjectif. Cette question est notamment critiquée lorsqu’elle semble être utilisée pour masquer d’autres difficultés au sein de l’entreprise, ou utilisée pour déplacer la responsabilité sur l’employé qui fait face à des tensions souvent systémiques. Ce n’est pas, par exemple, en dispensant des cours de méditation aux employés que ceux-ci augmenteront leur engagement. Pour autant, écarter systématiquement de telles initiatives serait un non-sens.  

En effet, une étude dirigée par le Professeur Jan-Emanuel De Neve (Université d’Oxford, 2024) a observé une meilleure performance générale d’un groupe d’entreprises ayant les meilleurs scores en bien-être comparée à celle du Nasdaq ou S&P 500. En 2025, cette même équipe a publié un livre « Pourquoi le bien-être au travail est important » dans lequel six leviers sont identifiés. Ces leviers ont des similitudes avec ceux du modèle du Professeur Martin Seligman. Le travail de De Neve insiste aussi sur le fait que la QVT est un élément essentiel de l’organisation du travail, allant de la définition des tâches à réaliser par chacun jusqu’à leur gestion quotidienne. Et c’est bien là le rôle que devrait assumer le manager. 

Les six leviers sont les suivants :

• Développement et sécurité, y compris créer un climat de confiance, le soutien et l’appréciation reçue et donnés par les employés, le sentiment d’appartenance à un groupe

• Les Relations avec les collègues et la hiérarchie

• L’Indépendance et flexibilité, y compris l’équilibre vie privée/vie professionnelle ou le télétravail

• Variété et accomplissement, y compris l’apprentissage, ou l’autonomie dans le travail

• Rémunération et bénéfices

• Risques, santé et sécurité physique et mentale

L’étude réalisée montre que la présence combinée de ces six leviers ne prédit évidemment pas des niveaux élevés de QVT. En revanche, un dysfonctionnement sérieux sur un des leviers peut être un bon indicateur d’absence plus générale de QVT. Les auteurs observent aussi que certains leviers sont plus importants que d’autres. Exemple : les relations importent plus que la rémunération (bien évidemment à partir d’un niveau de salaire digne). C’est d’ailleurs ce que confirme l’étude qui analyse la longévité des adultes, menée depuis plus de 85 ans par l’Université de Harvard. Année après année, elle s’appuie sur un échantillon de 724 hommes, en les interrogeant sur leur travail, leur vie de famille, leur santé et, bien sûr, en les interrogeant tout au long de leur parcours de vie en général. La conclusion ? Les bonnes relations dans la vie professionnelle comme dans la vie privée nous maintiennent plus heureux et en meilleure santé.

Le reste de la présentation s’est concentrée sur le rôle des émotions, l’exploration de nos forces et la création d’un climat de confiance.

Amélie de Marsily, IE University Madrid, Fondatrice du Centre IE pour la Santé et le Bien-Être comme Directrice Académique